Crisiscommunicatie: de 8 grootste mythes ontkracht

1. Journalisten zijn de vijand.

Vaak wordt bij een crisis gedacht dat de media de vijand zijn, erop uit om je organisatie kapot te maken. Daarom hoop je misschien vurig dat journalisten geen aandacht besteden aan wat er gaande is in jouw organisatie. Maar vroeg of laat word je geconfronteerd met vragen van journalisten en publicaties in de media.

Als je grip wilt houden op je reputatie is het verstandiger om de media te omarmen en ze als hulpmiddel in te zetten: ze hebben immers direct toegang tot het publiek dat je wil bereiken tijdens een crisis. Bedenk daarom altijd hoe je zelf proactief de media kunt inzetten om stakeholders te informeren.

2. Een crisis is altijd een bedreiging.

Crises zijn er in allerlei soorten en maten. In het ergste geval kost een crisis mensenlevens, waarbij de primaire zorg altijd moet uitgaan naar de slachtoffers en hun nabestaanden. Andere vormen van crisis bieden juist kansen, mits goed gemanaged en mits je de belangen van de betrokken stakeholders dient (en niet de goede naam van je organisatie voorop zet).

Een crisis biedt de mogelijkheid om rechtstreeks met je klanten en andere stakeholders te communiceren en hen te laten zien dat de situatie je aan het hart gaat. Het is ook een kans om positieve relaties met journalisten op te bouwen en te tonen dat jouw organisatie transparant is.

3. Een crisis zorgt altijd voor reputatieschade.

Slechte crisiscommunicatie zorgt voor reputatieschade en kan een organisatie volledig ten gronde richten. Toch kan een goed beheerste crisis je reputatie ook verbeteren.

Richard Branson is iemand met een uitstekend gevoel voor crisiscommunicatie. Zo handelde hij eerder de communicatie rondom het tragische treinongeval van zijn maatschappij Virgin in Cumbria succesvol af. Hij brak meteen zijn vakantie af en haastte zich naar de passagiers en bemanningsleden in het ziekenhuis. Daardoor was hij al op de plaats van het incident voordat de oorzaak van het ongeluk was vastgesteld. Hij beschreef de machinist als een held, nodigde de pers uit in zijn fabriek om te laten zien hoe het was gesteld met de veiligheid van de rijtuigen en hij stuurde iedere klant een e-mail om uit te leggen wat er was gebeurd. Zijn acties leidden ertoe dat hij nu te boek staat als een PR-genie. Een reputatie die hij hoog weet te houden, zo bleek ook recent bij de lancering van de eerste commerciële ruimtevlucht met zijn ruimtetoerismebedrijf Virgin Galactic.

4. De CEO moet altijd woordvoerder zijn bij een crisis.

Wanneer organisaties zich in een crisis bevinden, laten zij de woordvoering meestal over aan de CEO. Die is, ondanks zijn/haar functie, echter niet altijd de meest geschikte persoon. Het mogen goede leiders zijn, maar dat betekent niet noodzakelijkerwijs dat het ook effectieve woordvoerders zijn. Je wil iemand inzetten die mededogen en autoriteit uitstraalt, die oprecht is en zich verbindt met het publiek.

Het kan ook zijn dat de CEO niet over de benodigde expertise beschikt. Een IT-directeur kan bijvoorbeeld beter in staat zijn om de media te woord te staan als de crisis is veroorzaakt door een falen van het computersysteem of een data hack.

5. Maak slechts gebruik van één woordvoerder.

Eenduidigheid is belangrijk tijdens een crisis, maar dat betekent niet dat je maar één woordvoerder mag gebruiken. Sommige crises vereisen dat er meerdere personen worden ingezet. Als de crisis naar verwachting enkele dagen zal aanhouden, kan één woordvoerder onmogelijk alle media-aanvragen afhandelen.

Als de crisis meerdere locaties treft, overweeg dan om regionale woordvoerders in te schakelen. Zij kunnen helpen om het vertrouwen van het publiek te winnen én de betrokkenheid en verbondenheid met de omgeving te tonen.

6. Als we het stil houden, waait het vanzelf wel over.

De beslissing om een zaak in de doofpot te stoppen wordt meestal gedreven door angst voor negatieve koppen, grote mediabelangstelling en een gebrek aan controle. Reputatie-experts weten echter dat het onwaarschijnlijk is om een negatief verhaal voor langere tijd uit de media te houden. Verslaggevers houden sociale media voortdurend in de gaten en ook een (ex-)medewerker of leverancier kan zich negatief uitlaten over je bedrijf. De aanpak om je kop in het zand te steken en te hopen dat het slechte nieuws vanzelf overwaait, werkt dus niet. Je brengt het slechte nieuws beter zelf, om zo de regie over de communicatie te behouden (de Stealing Thunder-strategie).

7. Een crisis is onmogelijk te voorspellen.

Het is inderdaad onmogelijk om het exacte scenario van een crisis te voorspellen, maar anticiperen op mogelijke risico’s kan wél.
Veel organisaties hebben een crisishandboek waarin realistische scenario’s zijn uitgewerkt, met de juiste crisisstrategie, statements en stappenplannen. Dit is een belangrijk onderdeel van de crisisplanning. Het stelt de organisatie in staat om adequaat te handelen als zich een crisis aandient.

8. Het zal ons niet gebeuren.

Dit is misschien wel de grootste mythe van allemaal. De realiteit is dat alle organisaties met een crisis te maken kunnen krijgen, ongeacht hun grootte. Uit onderzoek blijkt dat het merendeel van de organisaties over een periode van twee jaar een crisis heeft meegemaakt.

Vergeet voortaan dus deze mythes en – als bonus- nog een laatste: “Crisiscommunicatie heeft als doel om de goede naam van de organisatie te beschermen.” Houd altijd voor ogen dat het bij crisiscommunicatie in de eerste plaats om de belangen van de slachtoffers of benadeelden gaat. Pas daarna komt de reputatie van jouw organisatie.